绩效管理对企业的重要性和现实意义已经无需多言，但如何做好企业的绩效管理工作却还是一个较大的工作挑战，绩效管理是企业目标管理工作的具体化，企业整体的目标设计相对比较容易，如何将企业进行合理的分解以设计出合适的员工指标，进而能够对员工的工作开展起到较好的指导和激励作用，则是有效绩效管理工作的一个重点。

　　就绩效目标的最终呈现而言，需考虑两方面的因素，绩效目标的维度和目标值，绩效维度指明了员工应该努力的方向，绩效目标值设置则为员工实现该目标要求提供一定的动力，只有这两方面都比较合适，绩效目标才能为员工具体工作行为起到引导和激励作用，并最终确保企业实现预期的目标，任一方面的偏差都可能导致企业目标的无法实现。

　　一个具体的绩效指标的目标值设定是比较容易的，便宜而又不甚精确的做法是以历史数据为基础，然后再设定一定的增长率，进而确定该指标的目标值，复杂的做法是综合考虑目标市场的市场容量、增长情况、竞争对手情况和企业战略要求设计出能够平衡各方面需求的目标值。在设计出绩效指标的目标值之后，企业同时需要明确与目标实现程度相关联的激励方案，从而驱动员工去实现该目标，在企业的具体实践中，目标值一般由上下级之间进行沟通确认，对于比较有挑战的目标，也可以由上级或企业的经营规划部门根据目标市场的市场容量、增长情况、竞争情况和企业整体战略要求加以明确，然后在通过企业内部竞标的方式加以落实，进而确保企业关键目标的实现，此类操作要求企业的目标设置有其合理性，另一方面也要求企业有相应的内部机制能够推进这种竞标方式的开展。在具体的经营实务中，在绩效结果的最终兑现时，企业可以根据外部市场变化、竞争对手的情况对最终目标进行适度的微调，确保绩效奖惩兑现与员工努力程度的适当关联，实现绩效结果兑现应有的激励作用。

　　相对而言，在绩效目标设计中，比较困难的是绩效维度的选择，对于企业、部门等组织层面的绩效目标，平衡计分卡和战略地图是一种比较好的方式，通过全面系统的考虑企业各方面的活动，可以得到组织层面比较全面的结果性和驱动性绩效指标，为有效衡量组织绩效表现奠定一个基础。但具体到员工层面，平衡记分卡就不是一个很合适的工具了，如何比较方便快捷的设计员工层面的绩效目标，企业管理者和理论界已经做了较多的探讨，本文将结合咨询实务的需要，进行一定的总结和说明。

　　由于是对具体人员的绩效评估，因此可参照下面的逻辑进行分析，观念产生行动，行动产生结果，虽然对于企业而言，更多的是关注员工行为的结果。从完整的逻辑来看，对员工可从观念(能力)、行为(过程控制)、结果(最终业绩结果)三方面进行评估，不过对人的观念(能力)很难建立一个有效的标准，不好考核(具体能力考核的指标设计可参考文章-从情商理论到员工的能力素质评估)，因此一般只对员工进行行为和成果方面的考核。上述分析是从人的角度来把握员工绩效指标的来源，相对偏于理论演绎和大的概念区分，另外一种常用的思路是把员工置于组织里来看，作为组织中的一员，员工的绩效指标来源一般包括以下几个方面：部门目标要求、个人年度目标要求、岗位职责要求和个人待改进绩效领域(参见下图)，当然个人年度关键工作目标与部门目标、个人岗位职责、待改进的绩效领域会有一定的重叠，但其从个人目标角度进行了阐述，因此在设计员工个人目标时也应该加以考虑。

　　

　　上述两种思路都是从员工绩效指标来源的角度进行考虑的，还有一种更为常见的思路是从绩效指标设计的目的和管控方式上进行划分，这种思路直接从员工最终绩效指标的设置目的进行考虑，相对直接简单，便于最终确定员工的年度绩效指标，但按照最终绩效指标的呈现又可以分为几种不同的思路。

　　第一种划分思路：业务目标类、管理改善类和员工发展类

　　第一种思路是按照绩效指标设置的不同目的分为业务目标类、管理改善类和员工发展类，相对而言，这种划分方式比较适合于单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标类侧重于对企业经营活动成效的衡量，一般为结果性指标;管理改善类侧重于对企业现有经营管理过程改进的衡量，一般为过程性指标;员工发展类则侧重于员工的能力提升，结果性指标和过程性指标均有。

　　1)业务目标类

　　业务目标类指标侧重于对经营活动成效的衡量，一般为结果性指标，例如成本降低2%等具体指标设置，对于部分需要跨年度才能完成的绩效指标，则设定本考核期内要达到的阶段性目标标准，例如拟定公司的库存管理方案等指标。

　　2)管理改善类

　　管理改善类指标侧重于对当前经营管理活动中的薄弱环节改善的衡量，一般为过程控制类指标，其评估主要是采用定性描述的方式，通过设置对企业至为重要的但目前还存在较大改善空间的改善类指标，可以驱动各级员工关注当前经营管理中的薄弱环节，推动企业投入资源、精力以改善经营管理中的薄弱环节，提升企业的竞争力。例如公司物流管理系统的改善要求，可将物流优化方案的评估作为考核标准，当然亦可将物流系统改善的结果性指标–单件物流成本费用这一量化指标作为考核标准，不过公司研发管理系统的完善要求，则从时间、质量、成本等角度来进行综合性的定性评估就比较合适。

　　3)员工发展类

　　员工发展类指标侧重于组织内部各级员工的能力提升，员工自身的能力提升可通过对员工工作业绩和能力素质的评估来加以判断，因此该类指标一般用于对管理层的行为评估，考察其是否为下属员工的能力提升投入相应的资源、精力，具体应用上可选择员工满意度、培训研讨次数等绩效指标进行评估。

　　第二种划分思路：战略发展类、经营目标类和常规管理类

　　第二种思路是从绩效指标的目的和对应管理方式分为战略发展类、经营目标类和常规管理类，与第一种思路对比，第二种思路将战略发展类和经营目标进行一定拆分，因此相对而言，其适合多业务或多产品企业的员工绩效指标划分，尽管三种分类会因员工级别的不同而略有差异，越是高阶的员工，其越是关注公司战略发展，在更长的时间周期内考虑企业的核心竞争力建设，其指标的展现形式既可以是结果性指标，也可以是过程性指标;相对中层的员工，则会关注其所负责的经营目标的实现，其指标展现偏重于结果性指标;而中下层员工则会关注工作的具体开展，其指标展现也偏重于过程控制类指标。

　　1)战略发展类

　　战略发展类一般用于对企业的战略发展有重要影响的活动的考核，其关注的核心是当前业务的能力加强或未来业务的前期准备，其指标既可以是结果性指标，也可以是过程性指标，例如公司层面的新产品研发、新产线建设、新市场开拓等，这类业务活动对企业的未来发展至为重要，但其成长为企业的核心竞争力则需要投入相对较多的资源、精力，该类指标一般由企业的中高阶员工承担，中基层员工只侧重于在任务推进过程中的工作配合，企业管理者做好战略发展类指标与经营目标类指标之间的平衡，因此从一定的意义上讲，两者之间的平衡就是企业在现在和未来之间的平衡，是企业当前利益和未来利益的平衡。

　　2)经营目标类

　　经营目标类一般是对企业当前业务经营管理活动的衡量，主要衡量当前企业或者各业务板块经营的质量，一般以结果性指标为主，例如年度收入、质量合格率等，该类指标的设置一般不宜过多，而应以几个能够衡量最终结果的指标为主，对该类指标的评价相对容易，一般会在年初明确结果计算规则以便于后期的评估。

　　3)常规管理类

　　常规管理类主要用于对常规管理活动的衡量，对于企业的中基层员工而言，其工作过程相对受限且不容易产出便于衡量的工作成果，因此对该类员工一般会采用常规管理类指标，该类指标以过程控制类指标为主，更多是考察、评估被评估者对各类流程、制度、规范的执行情况，例如制度执行情况、差错率等，设置该类指标的目的是为了被考核者自身、上级或其所在部门的结果性指标的实现，常规管理类指标一般用于监控、强化当前的管理手段。

　　第三种划分思路: 战略类、改进类、维持类和跟踪类

　　第三种划分思路是综合上述两种思路的主体思想，从指标设置的目的、应用领域和管理方式三个维度综合考虑而分为将员工的最终指标分为战略类、改进类、维持类和跟踪类的。相对而言，这种划分方法可以有较大的适用面，企业指标分类本身而言，从长的周期来看，会沿着战略类-改进类-维持类-跟踪类的大致步骤进行演变。

　　1)战略类指标

　　战略类指标与第二种思路中的“战略发展类”指标类似，主要用于对与公司战略发展高度相关且公司期望能够有所突破的相关业务活动的考核，该类指标一般需要企业中高层花费较多的时间、资源和精力来完成，且该类指标的实现一般需要企业对外部有较大的影响力，这种影响力既可能是与外部资源的协调，例如整合供应链，也可能是对外部环境的直接影响，例如创造出前所未有的新产品，从企业层面而言，这类指标的实现对企业长期竞争力的维持至关重要，因此需要企业从战略层面加以考虑，对于与其直接相关的具体员工而言，在该类指标的考核上可以有较大的权重设置。

　　2)改进类指标

　　改进类指标与第一种思路中的“管理改善类”指标类似，主要是用于对企业战略实现的重大不足之处，企业出于竞争需要而进行改进和提升的，该类指标也要求企业投入较多的时间、资源和精力，在当前的竞争环境下，企业只有在一两个方面做得比较好同时在其他方面做得达到中上水平时，才有可能获得较大的竞争优势，该类指标既可能是企业流程、方法、制度、设备设施上的改进，也可以是员工技能的提升，绩效指标的呈现形式既可能是结果性指标，例如库存周转率提高几个点，客户满意度提高几个点等，也可以是过程性指标，例如公司绩效管理系统的优化等。

　　3)维持类指标

　　维持类指标是对与企业目标实现相关的比较重要的经营管理活动衡量，该类指标所考核的一般是企业内部大量发生的活动，该类活动保证了企业的日常经营，这类指标一般为企业在业界的领先指标，企业要确保这些指标不落后，该类指标的实现一般不需要企业主动投入过多的时间、资源和精力，充分利用现有的资源和经验方法，进行一般性的跟进控制即可，该类指标的实现主要靠企业的整体运行系统来保障，具体到员工层面，主要是要求员工按照流程制度的要求开展工作即可，该类指标的权重一般较小。

　　4)跟踪类指标

　　跟踪类一般不直接影响公司战略目标的实现，多为对非常规类工作或保障类工作的考核，一般对其保持跟踪即可，对于该类指标，一般采用只罚不奖的方式进行跟进。

　　上述三种针对员工的绩效指标分类方式，只是从员工绩效指标的设置目的、应用领域和管理方式对员工绩效指标的进行一定的划分，进行这类划分的目的在于简化员工年(季/月)度绩效指标的选择。就员工绩效指标体系而言，结合公司战略和员工职责得到一个相对完整的员工绩效指标体系是比较容易的，但如何在特定的时间周期内选择合适绩效指标以有效的激励、引导员工的具体工作行为则是比较困难的，本文介绍的几种分类方法可为企业管理者提供一个可借鉴的框架，以减少其具体指标选择时的困扰，并充分发挥员工绩效指标对公司战略目标的指导作用和对员工本人行为的激励作用，但必须看到，任何管理框架都是基于经验和基本原则上的概念化总结，其目的是为了便于对现实情况的解释和具体工作的指导，在实务中，企业管理者还需结合企业的实际情况进行一定的调适以适应企业自身的情况，以增加员工绩效指标设计的科学性，在确保公司目标实现的前提下，充分发挥员工绩效指标的激励性。

　　相由心生 –《无常经》

　　你能不能观察到眼前的现象，不仅仅取决于你的肉眼，还要取决于你用什么样的思维，思维决定你到底能观察到什么。                  –爱因斯坦

　　眼耳口鼻身意，你所感知的远远小于你所感觉的。

 

　　在看待问题时，我们一般人容易受到经验、模式和情绪的影响而只看到比较表面化的东西，而忽略对我们形成正确认识或合适解决方案而言极为重要的信息，从而产生较大的偏差，有时候我们看到的只是我们想看到的，有些时候尽管我们期望能够客观的看待现象和问题，但由于受到自身的知识、思维模式的局限而无法看到问题的本质，进而与理想的解决方案失之交臂，不断完善自身的知识、理论固然是一种避免认知偏差、思维偏差的方式，但养成正确的思维习惯也可以在一定程度上避免上述误差。要看清一个问题或者现象，既可以深入分析其微观细节，进而举一反三，得到对其相对完整的认识，也可以从时空维度上将其进行合理定位，了解其在空间中横向与纵向的关联，更可以参照进化论或者怀疑论的方式进行考量，形象地讲，在考虑问题或者解决方案时，除了最为直接的平光镜了解直接的现象之外，还要多用用显微镜、广角镜、望远镜、反转镜，通过不同的视角来分析、查看问题。

开拓视野的广角镜

　　广角镜能够开拓视野，将关注的问题或者事物放在更大的环境中进行考察，从而发现以前被忽略的机会。广角镜主要在两个方面发挥作用，一是从横切面上看，着力于发现市场中的空白机会，将产品扩展到心的市场区域已经是被大家所认可的方式，如何扩大现有产品的应有范围，发现产品的新用途则是发现产品市场空白的主要考虑点。另外一种是从纵切面上看，着力于产业链的延伸或者缩减，IBM转型过程中对咨询业务的收购就是业务链拓展的例子，intel退出固态硬盘则是将控制器的研发技术适度延伸。总的来看，使用开拓视野的广角镜能够帮助企业在更大的范围内进行业务的考察和分析，既可以帮助企业发现新的市场空白点，找到新的潜在市场或当前产品服务的新应用领域，也可以帮助企业从整个价值链的角度进行拓展或者强化，为企业找到新的机会。

浏览纵深的望远镜

　　望远镜能够看到更为纵深，某种意义上与广角镜类似，不过这里更乐意把望远镜比拟为查看过去未来的有效工具，即了解各种业务的来龙去脉，了解其过去的各种历史记录，从而获悉其现在状态原因与外部条件，然后再从进化的角度进行考虑，判断其未来可能的演化方向，进而为企业找到适宜的解决方案。比如了解汽车公司由汽车销售向汽车金融的演变过程则可以为未来的发展提供指导，前期在大生产阶段，企业的瓶颈在生产端，只有生产出高质量的产品，则无需担忧销售，后期睡着产能的扩张和生产效率的提高，企业的瓶颈也由生产转移到销售，如果促进客户的购买以推进公司的销售，在此大背景下，汽车消费贷款应运而生，那么在汽车销售达到一定的平衡之后，单独靠规模制胜显然在此成为一个瓶颈，如何以汽车品质提升带动消费者的消费升级则成了一个新的课题。再比如分析计算机的存储设备从光盘到机械式硬盘，在到固态硬盘的发展过程，则可以看到固态硬盘未来几年内的发展趋势，由于计算机核心部件CPU的摩尔定律，那么硬盘生产被迫也要紧随摩尔定律进行演进，其容量与生产成本的关系也遵循类似的规律，但是任何物质技术方面改进总有一个尽头，在达到瓶颈后，人们会在新的平台上进行重复以前的演变规律，在容量不成为一个问题之后，硬盘速度又成为一个新的瓶颈，因此出现了速度较快的固态硬盘，参考机械硬盘的发展规律，可以看到后期固态硬盘的成本一定也会沿着类似的规律进行演进。利用望远镜来了解各类产品、业务的来龙去脉，便于企业制定出合适的策略以加速、跟随外部环境的变化。当然望远镜的功能并不仅限于从进化论的角度来分析问题，也可以用来分析不同区域、不同国家顾客消费的梯次升级，特别一些通用的产品，在全球一体化的影响下，越来越表现出一定的消费趋同，发达国家消费者消费习惯的演变一定程度上决定了发展中国家的消费升级路径，通过这种对比借鉴，则可以为企业的战略制订和计划选择提供有效的指导。

精深专一的显微镜

　　显微镜能够更为详细的了解目标对象，既可以看到以前可能忽略的局部特性，也可以发现在表面或者平均值掩盖下本质特征，从而帮助企业更好地制订微观层面的策略，推进业务的快速发展。比如采用显微镜的模式对客户消费特点进行详细查看，也许会发现只考察平均销售收入所不能看到的特征，在显微镜下，二八原则可能表现的更为突出，例如20%的客户可能带来80%的收入；20%的客户提出的特殊要求可能帮助企业实现业务的完善和改进，进而帮助企业实现业务的不断成长；一部分优秀员工的革新、创造可能为企业带来实实在在的好处，既可以实现企业的改进，也可以起到榜样的作用，带动其他员工行动起来，将企业引向更好的发展阶段。再比如对一个问题或者现象的详细分析则可能帮助企业总结出便于操作、便于推广的方式，抓住样板，做透样板，复制样板则可以帮助企业将优秀的做法快速复制，实现组织层面的快速学习，提升企业的组织能力，例如连锁经营企业的样本店策略，学习型组织建设中学习型班组试点工作等，都是对试点（典型）样本进行仔细分析，总结提炼出好的经验和做法，然后将其推广的实际案例。

守正出奇的反转镜

　　反转镜能够看到反方向的事物，使得人们在决策时能够综合考虑正反两方面的信息，从而创造非同寻常的解决方案，“反过来想，总是反过来想”，投资大师芒格强调在投资决策时要善于反向思考，而其合作伙伴巴菲特则强调“在别人恐惧时贪婪，在别人贪婪是恐惧”的投资操作策略，在外部环境变化不大的情况下，顺势而为是一种操作思路，在局势动荡不堪的情况下，逆市操作则是智慧、勇气的产物，新的真理总是掌握在少数人手中，从众不都是正确的选择，例如在CEO的继任者的选择中，常见的是选择内部人或者外部人，但很多时候“内部局外人”可能是一种不错的选择，例如选择负责化学业务杰克韦尔奇成为GE的CEO带来了GE的不断发展，内部人可能因为太熟悉情况反而会导致思维趋同，无法应对外部环境的变化，无法突破现有领导的条条框框，外部人则可能因为行事风格与企业文化存在较大冲突而无法开展工作。另外分析整体之外的特殊部分也可能会为企业带来不同的观点，带来新的机会，这些新出现、棘手的问题可能预示着未来的客户需求发展方向。因此反过来想、逆向操作或者关注整体之外的差异部分也是得到正确解决方案的一种不可或缺的思路，反向思考有时会有守正出奇的效果。

　

　   当然分析、解决问题有着各种不同的方法，像常用的演绎、归纳以及科学研究中常用的类比、对比等思维方法，每种方法都有适用面，但对于一般人而言，如果能够将这四种镜子记在心中，并在分析问题时尝试运用这些分析方法，则有助于其从不同视角的来看待问题，便于其形成对问题的全面认识，从而提高决策和计划的科学性，便于决策的实施，以实现预期的效果。

就组织这个词来看，其本身即可以做名词也可以做动词，就名词来看，组织概念经过多年的发展，基本上可以明确包括以下内容：1、组织都有一个相对明确的目标;2、组织中的核心因素是人;3、组织的功能是实现组织的目标。就动词来看，组织活动就是将分散的资源、信息、人员进行有效搭配以实现预定目标的过程，其活动本身也包含以下信息：1、被组织的客体资源是分散的或是不被清晰识别的;2、分散的资源经过适当的组合后实现了预定的目标。

就能力来看，能力是一个个体或者企业组织实现有意义的商业成果的任何行为，即能力是衔接资源、知识、技能与目标成果的各种活动。

在此基础上，组织能力本身可以作两方面的理解，一种是名词意义上的理解，组织能力所表述的是企业组织的能力，即企业组织所具备的实现其目标的个性特征，企业目的是创造顾客，并组织资源来满足顾客的需求，简单来说就是洞察需求、平衡需求，其是通过经营产品和提供服务来体现自身价值的。如果把企业作为一个整体来看，企业实现其洞察需求和平衡需求目标定位，就必须具备环境识别与适应能力、战略控制与资源组织能力、市场影响控制能力等基础能力，同时考虑到企业本身处于竞争的外部环境中，因此需要在上述能力的基础上形成企业所特有的核心竞争能力，核心竞争能力可以是蓝海市场的环境识别与差异化战略制订能力，也可以是基于红海市场企业竞争的成本领先、客户关系与品牌建设等能力，当然这些能力都是企业所取得的成果分析中得出，就企业能力的本身来看，在当前网络化、知识化的环境下，企业中最为重要的资源是人，而从人的角度来看，由个体所构成的企业要想形成其核心能力，就必须解决好三个方面的问题：1、员工意愿;2、员工能力;3、员工配合。这三个方面组成了企业能力的核心，是企业进行能力建设时必须加以考虑的。另一种是动词意义上的理解，组织能力所表述的是企业的组织能力，即针对特定的目标定位，组织各类资源(人、财、物)、要素(技术、制度)进行协同作用以最终实现企业目标，其核心思想包括特定的目标和支持目标实现的各类资源、要素的动态协调配合。

因此组织能力有两种差异较大的理解，一种是相对广义的理解，即一个特定组织结构的企业所应具备的能力，正像对个体的能力衡量一样，能力是个体将资源、知识、技能与目标成果衔接起来的各类行为活动，对于企业组织而言，其能力则是支持企业组织生存、发展并实现其愿景目标的能力，是一个整体的能力，是一种企业适应环境并不断进化的能力，由于市场争的加剧和技术发展、产业变迁的加速，这种企业的能力更多表现为一种学习创新能力，如《第五项修炼》的作者彼得圣吉先生所言：未来惟一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快”，而GE前CEO杰克韦尔奇更是认为：组织学习的能力以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。另外则是相对狭义的理解，即一个企业组织各类资源实现预期目标的能力，在此情况下，企业首先根据对内外部环境的识别和对未来发展的判断，明确企业的战略定位和战略目标，然后再进行统筹规划，协调、发展各类内部资源以实现企业的目标，组织能力的核心在于与实现企业预定目标的效率，而效果方面的考量更多放在企业战略层面的定义。

不管是是广义还是狭义的理解，正如苏格拉底所言，对概念的认识，是智慧的开始，理清概念是为了更好的建设企业所需要的能力，考虑到目前从企业的组织能力角度出发的研究、论述已有较多成果，因此本文不再从这一角度出发进行阐述，就企业组织的能力来看，企业能力是企业生存、发展并不断壮大的能力，是企业适应环境约束并不断进化发展的能力，那么总结成功企业的经验就可以为现实工作提供有意义的指导，在这方面也有人进行有意义的探索，比如麦肯锡的7S模型，就是在总结成功企业的经验上，总结出企业成功需要在结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)等7各方面有良好的表现，不过必须看到，这种总结是一种事后的总结，是成功企业的横切面，用来评估企业现状是合适，但是直接用来指导企业的能力建设则不够清晰，企业的能力假设更要纵深方面、逐步推进方面进行考虑。

从方法论的角度来看，一个企业要实现不断的发展，其必须解决好三个方面的问题：方向、方法和动力，方向解决了做什么的问题，确保做正确的事情;方法解决了怎么做的问题，确保正确的做事;而动力则解决了愿不愿意做的问题，三者的相互作用保证企业行为的效果和效率。

　　就企业的能力建设而言，在当前知识化、网络化的大背景下，企业中最重要的资源是人，因此从“人”的角度出发是企业能力建设的一个很好的切入点，就“人”来看，员工意愿可以解决动力足不足的问题，员工意愿和员工能力的结合则可解决方向对不对的问题，员工能力和员工配合则可解决方法好不好的问题。三者结合可以形成一个完整的闭环系统，推动企业的不断发展。要做好这三个方面的工作，首先要明确这三个方面所包含的内容：

　　1、员工意愿

1)企业是否有清晰的并被企业员工所认同的使命、愿景、价值观?

2)企业愿景与当前的具体环境情况是否进行了有效的结合?企业是否有清晰的商业模式和经营战略?

3)企业的经营战略是否通过合适的目标分解传递到员工并被员工所认同?

4)企业员工是否有实现目标的强大动力?

2、员工能力

1)实现企业目标的各种能力要求是否清晰明确?

2)员工是否具备实现目标所必须具备的知识、技能?

3)是否合适的人员选择、使用和淘汰机制?

4)员工能力是否能够根据需要进行适当的培养和发展?

3、员工配合

1)企业组织设置是否合适?员工的责权分工是否清晰明确?

2)员工之间、部门之间的工作配合是否顺畅?

3)信息在企业内部是否能够顺畅的流通?

4) 是否有合适的便于员工之间顺畅沟通、配合的工具、设备、设施?

就企业的持续发展而言，方向、方法与动力三个方面缺一不可，与此相对应，员工意愿、员工能力和员工配合则形成了企业能力建设的基础。目前也有多种工具方法可以利用来推进这三个方面的建设，就员工意愿方面而言，企业文化建设可以帮助企业形成相对认同的企业使命、愿景和价值观，战略研讨和战图制订则可以帮助企业明确其具体的执行战略，战略地图则便于企业战略的内部沟通、研讨以及战略目标的层层分解，将企业愿景、战略目标、公司目标、部门目标和个人目标紧密关联起来，绩效薪酬管理则可以为员工的工作提供强大的动力。就员工能力方面而言，企业的招聘和淘汰机制能够帮助处理好员工的选择和更新，能力素质模型则可以帮助企业明确员工能力的标准，并企业的内部培养和员工发展奠定基础，领导力发展和培训体系则可以有力地推动员工的能力提升。就员工配合方面而言，组织设计与职责优化、流程梳理与建设、信息系统完善等工作则可有力地推进员工配合与协作。在充分了解企业现状的基础上，选择合适的工具、方法来提升企业的不足之外，则可以为企业的发展奠定坚实的基础。

在当前高度竞争化的社会中，最重要的是人才这一点已成为企业界的基本共识，哪家企业能如何做好人的工作，推进员工意愿、员工能力、员工配合这三个方面的协调发展，哪家企业就能最终在竞争中赢得胜利。

人力资源战略的思考框架

德路科咨询 合伙人 董肇伟

一、什么是人力资源战略

说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。

从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。

人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。

简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的需要并不那么迫切。

二、人力资源战略从何而来

明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。

直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略是人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些
关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到组织能力需求的分析，可以用图1来表示。

公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的，作为一切人力资源管理工作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。

三、人力资源战略如何规划

基于上面的分析，可以明确人力资源战略应该以公司战略为根本导向，其目标可以概括为：持续提升组织能力并满足业务发展对人才的需求。一方面，公司战略提出了怎样的组织能力需求，人力资源战略的目标就是不断的提升这样的组织能力。另一方面，由于组织主体的规模和水平往往取决于业务发展的需要，组织对人才的需要也应以业务发展为准，人力资源战略则应从根本上满足这样的人才需求。确定了这样的目标，关于人力资源战略的下一个问题就是其具体内容应该如何规划了。

图2所示的德路科人力资源战略框架，给出了一个人力资源战略规划的模型。该模型明确了上文分析的以公司战略为根本导向，以及人力资源战略的目标，并在这样的基础上确立了实现该目标所需要的基本原则和战略措施，最后还包括了影响这些原则和措施的因素。

人力资源战略的核心内容是一些基本的原则，以及基于这些原则确立的战略性措施。这些内容保证人力资源战略目标的实现，从而促进公司战略目标的达成。从逻辑上看，在实现人力资源战略目标的过程中，首先是规划人才需求，然后去获得需要的人才，最后对这些人才进行管理以创造期望的结果。相应的，人力资源战略的原则和措施可以按照人才需求、人才获得、人才管理三大环节分为三大部分，具体包括了十项要素，呈现四－三－三的结构，这也是该模型命名的依据。

公司在规划人才需求时应该遵循的一定的原则，这些原则可以分为时间、数量、质量和结构四个方面。时间原则是指针对公司各类人才的需求，应该提前多长时间进行准备。而根据该原则进行的提前准备工作，就是时间方面的战略性措施。例如，GE早在1994年就着手选拔和培养2001年杰克·韦尔奇退休后的继任者，并最终由杰夫·伊梅尔特顺利接任，华为则在大学生尚处于大二学习阶段就派专人进驻校园，观察合适的苗子并进行熏陶。数量原则是指公司如何控制员工数量增长，为公司在业务发展中如何控制员工规模提供指导。例如，富士康提出每年价格下降30％，业务量增长30％，人员规模基本不变。质量原则是指根本性的人才标准，它不涉及具体岗位的能力素质要求，只作原则性的规定。例如，欧莱雅要求员工是“诗人与农民的完美结合”，阐释的是胆识、想象力、创造力与实干精神的有效平衡。最后，结构原则是指人才团队组合的基本原则，其核心是强调个人成就还是团队精神。例如，在2000年以前的微软，被看重的是员工的个人表现，而不是他们为团队所做的贡献；而2000年以后，鲍尔默决定改变微软过于强调个人的做法，将鼓励和褒奖员工的协作行为作为微软新的文化规范。

人才获得方面，基本的原则包括凭什么获得人才、从哪里获得人才以及怎样获得人才，分别对应于价值、渠道、手段三项要素。价值原则是指界定公司给员工的回报以及期望员工提供的付出，明确公司对于员工的独特价值。想要吸引人才，公司需要提供独特的价值，而对于这种价值的诉求，不同公司有不同的办法。例如，Google公司独特的企业文化和工作氛围，就是其吸引顶尖工程师的重要价值之一。渠道原则是指公司在获得人才时强调内部培养还是从外部直接引进。例如，P&G坚持“内部培养”的理念，只接收刚从大学毕业的学生，其在中国90%的管理级员工都是从各大学应届毕业生中招聘并培养起来的。手段原则是指公司如何加强雇主品牌建设，提升现有员工的满意度及公司对潜在员工的吸引力。在确定价值诉求的基础上，公司还应通过有组织的措施来提升其对人才的影响力。

对于获得的人才，公司在管理上还需下的功夫主要是配置、激励、发展三个方面。配置原则指的是公司按照什么标准配置人才，又如何促进动态优化。通常说的“用人七分熟”就是一个配置标准，而麦肯锡公司的“UP OR OUT”则是动态配置的典型原则。激励原则指的是如何构建公司的激励系统。这一方面是激励什么的问题，激励的时候是强调绩效还是能力，团队还是个人，短期还是长期；另一方面则是用什么激励的问题，用绩效薪酬给予简单的奖励，用职业发展勉励不断进步，还是用价值观和信念的认同追求深层次激励。发展原则指的是关于员工发展的基本理念，公司在此理念指导下开发促进员工发展的措施。一个典型的例子是，百事公司甚至将员工离开本公司之后的职业发展道路都设计好了，员工所要做的就是在自己的岗位上努力工作。

具体规划人力资源战略的这些原则和措施时，除了公司战略对组织能力的需求之外，还需要考虑三大类影响因素。首先是宏观环境，经济、社会、政治、法律等因素往往是规划人力资源战略基本原则的前提条件。其次是行业特征，行业的关键成功因素和人才供需特征对人力资源战略原则有着直接的影响。最后是企业文化，即使在其它条件相当的情况下，如果公司的使命、核心价值观以及其它具体的经营管理理念不同，人力资源战略的原则可能完全不同。

四、人力资源战略如何实施

内容规划好之后，人力资源战略往往还存在实施困难的问题，这就需要在相对抽象的人力资源战略规划本身与实施之间架起一座桥梁。这项工作包含了众多的内容，但是其关键在于以下三个方面，如果在这三方面打好基础，人力资源战略的实施就有了良好的开端。

①人力资源管理组织机制确立和专业团队组建。这其中，组织机制明确公司高层、直线经理、人力资源部门在人力资源管理中的职能定位、职责分工以及制度化的沟通协调机制，如果是集团性公司，还应明确各级人力资源部门之间的分工与协调。专业团队组建是指选拔合适的人才，加以针对性培养，构成良好的人力资源管理团队。

②人力资源管理政策规划。在分析公司人力资源管理现状的基础上，根据人力资源战略的要求，借鉴外部最佳实践，全面构建公司人力资源管理各项政策。

③战略性人力资源需求规划。在人力资源战略原则的指导下，根据组织能力需求的细化以及未来业务发展目标，明确公司未来的人才需求，包括所需要人才质量和结构，需要的时间和数量，以及获得这些人才的渠道，即在公司现有条件下如何进行补充和准备。

 

心理学家丹尼尔•戈尔曼在1995年《情感智商》一书中提出了“情商”的概念，戈尔曼对比了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。这一点发现正如戴尔·卡耐基的名言一样，“一个人的成功，只有15%归结于他的专业知识，还有85%则要靠人际关系和他的做人处世的能力”。因为如同企业的目的一样，从功利或者结果的角度来看，任何人的工作都是为了服务于别人，而就服务于别人的角度来看，知识是服务别人的有效工具，其本身并不是目的。

戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：

1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。

2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。

3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。

4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。

5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。

可以看到，情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。同时研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

目前在员工的绩效评估中，除了业绩评估之外，很多企业还会对员工的能力素质进行评估，有些企业的能力评估主要应用于员工培训与职业发展，有些员工会将能力评估结果与业绩评估结果进行综合运用，在后一种情况下，如何进行合理的能力素质评估就显得尤为重要，因为它涉及到员工的具体利益，如果不够严肃准确，则容易受人诟病。要解决能力素质合理评估的问题，比较规范的做法是进行能力素质模型建模，然后结合员工的表现进行合理评估，不过这种操作投入较大，而且也难以操作，因此对一般企业而言，这种做法显得比较奢侈，不太容易操作，那么如何找到一种相对合理而又便于操作评估方法就显得尤为必要了。

参考情商理论的划分维度，可以比较容易地设计出合适的能力素质评估维度，对于人的评估，无非是工作成效、能力、态度，其中大部分的人工作成效可以通过业绩指标的完成情况进行评估，因此关键在于能力、态度方面的评估，其中对于个人态度，可参照情商理论中的自我管理技能和与人交往技能两个方面进行考虑，能力方面则可以从知识、管理技能（专业技能的强弱可通过工作成效来评估）方面进行考虑，由此可设计如下的能力素质评估维度：

   

从上表中可以看出，就工作态度而言，随着员工层次上升，员工的个人素质也逐步从内驱力、自我认知的维度向内驱力、自我认知、自我调节的方面延展，员工的团队精神要求也由一般的协作性向跨部门合作延展，在能力维度上也由一般的沟通表达能力向人际交往能力、团队领导力上延展，当然这种划分只是非常一般性的划分，企业完全可以结合自身的具体情况进行更为细致的区分，从而使得这种能力素质的考核能够对员工的具体工作行为产生引导，真正发挥考核目标的导向作用。

对员工进行有效的能力素质评估并不容易，设计出合适的能力评估维度也非易事，不过如果能找到合理的划分维度，然后在加上细致的考核标准划分，应该是能够对员工的行为和努力方向产生良好的引导作用，上述表格仅是一个参考，企业可以结合自身需要设计合适考核维度和考核标准以更有效的推进企业的能力素质评估，从而最终推动企业绩效管理体系的完善。